Servitization: il futuro del valore nei modelli di business

E se il tuo prossimo vantaggio competitivo non derivasse da ciò che vendi, o come lo vendi, ma da come riesci a creare una relazione che genera valore nel tempo per chi ti sceglie? In un’epoca in cui la competitività si gioca non più solo sulla qualità o sul prezzo, ma anche sulla continuità del rapporto con il cliente, il nuovo Quaderno dell’Osservatorio nazionale sulla competitività delle imprese dei servizi – promosso da Cfmt e realizzato in collaborazione con l’Institute for entrepreneurship and competitiveness (Liuc) – svela l’approccio della “servitization”, una strategia che mette al centro l’erogazione di valore continuo e personalizzato, rivoluzionando il concetto stesso di servizio.

Per le aziende che operano nei servizi, la sfida sta nell’uscire dalla logica dell’intervento “one-shot” per abbracciare un modello in cui il cliente diventa un partner da accompagnare lungo un percorso di crescita. La servitization risponde a questo bisogno, proponendo di ripensare l’offerta come un ecosistema di soluzioni in cui l’impresa di servizi non cede più solo una prestazione, ma fornisce un sostegno organico, spesso basato su tecnologie digitali, sistemi di analisi predittiva e contratti pay-per-use o in abbonamento. L’idea di fondo è trasformare ogni rapporto con il cliente in un dialogo duraturo, capace di offrire innovazione, monitoraggio proattivo e integrazione continua fra competenze diverse.

La servitization in Italia

Ma quanto è avanzato questo processo in Italia? Quali territori e settori stanno guidando la transizione? Per rispondere a queste e ad altre domande, abbiamo costruito il primo Indice di servitizzazione italiano, con l’obiettivo di mappare e misurare concretamente il grado di ibridazione tra manifattura e servizi a livello di imprese, territori e cluster. Il risultato è una fotografia chiara delle dinamiche in corso e delle strategie vincenti per il futuro. I dati raccolti evidenziano che la servitization non è più una tendenza di nicchia, ma un percorso già in atto in diverse aree del Paese, con potenzialità ancora ampie da esplorare.

La mappa italiana restituisce una geografia economica polarizzata: la Lombardia domina oggi la classifica grazie a cluster dinamici, che hanno saputo trasformarsi nel tempo verso nuovi modelli di creazione del valore, come la stampa digitale o le materie plastiche. Al tempo stesso, il Sud si distingue per interessanti nicchie di innovazione, frutto della sinergia tra tecnologie avanzate e competenze in evoluzione. Oggi la servitization offre prospettive di crescita ovunque, a patto di superare gap infrastrutturali e competenziali per rendere l’innovazione davvero sistemica.

Tre azioni strategiche per il successo

Se il “perché” della servitization è ormai evidente – fidelizzare il cliente e stabilizzare i ricavi – il “come” resta spesso nebuloso. Più che una semplice trasformazione, la servitization rappresenta un vero e proprio cambio di paradigma nel modo in cui le imprese creano e catturano valore. Non si tratta più solo di erogare un servizio, ma di costruire un ecosistema che metta il cliente al centro, garantendo continuità, personalizzazione e innovazione costante. Le aziende che riescono a interpretare questo passaggio non solo rafforzano la propria competitività, ma aprono nuove strade per la crescita sostenibile e la fidelizzazione a lungo termine.

Per affrontare con successo questa sfida, le aziende devono intraprendere un percorso strutturato e multidimensionale che vada oltre la semplice offerta di servizi. Si tratta di un processo evolutivo che richiede una revisione profonda dei modelli di business, investimenti mirati in tecnologie e formazione e un cambiamento culturale che coinvolga l’intera organizzazione. In questo contesto, dalle nostre ricerche, emergono tre azioni strategiche fondamentali.

1. Pianificazione e sviluppo del modello di business
   La servitization richiede una ridefinizione strategica che bilanci sperimentazione e scalabilità. Le imprese devono valutare il proprio posizionamento competitivo, individuare le aree di servizio già sviluppate e costruire una roadmap chiara. La scelta tra un approccio graduale, con l’introduzione progressiva di servizi, o una trasformazione radicale, che ridefinisce l’intero modello di business, dipende dal livello di maturità e dalla capacità di gestione del cambiamento. Il monitoraggio delle performance attraverso metriche come il Service revenue ratio e il Customer lifetime value è fondamentale per misurare il valore generato e guidare le decisioni strategiche.
2. Investimenti mirati in tecnologie e competenze
   La servitization si fonda sull’integrazione tra capacità tecnologiche e knowhow organizzativo. Per rendere scalabile il modello, le imprese devono adottare strumenti digitali avanzati – dall’IoT all’intelligenza artificiale, fino alle piattaforme di gestione dei dati – per ottimizzare i processi e migliorare la customer experience. Tuttavia, la tecnologia da sola non è sufficiente: è necessario investire nella formazione di profili professionali ibridi, capaci di combinare competenze tecniche e consulenziali. La creazione di team multidisciplinari favorisce l’integrazione tra produzione, vendite e servizi, riducendo le resistenze al cambiamento e allineando l’azienda agli obiettivi della nuova strategia.
3. Trasformazione organizzativa e culturale
   L’ultimo passo cruciale è il cambiamento della cultura aziendale. Le imprese devono adottare una logica di customer retention, in cui il valore del cliente non si esaurisce con la vendita di un prodotto, ma si costruisce nel tempo attraverso un rapporto continuativo. Questo richiede la ridefinizione di ruoli e responsabilità, una leadership capace di guidare il cambiamento e un sistema di incentivazione che premi il contributo alla relazione con il cliente. Il successo della servitization non si misura più solo in termini di fatturato immediato, ma attraverso la capacità dell’azienda di costruire un ecosistema di valore che garantisca stabilità e crescita nel lungo periodo.

La servitization come scelta strategica per il futuro

Queste tre direttrici, così delineate nel percorso strategico – dalla pianificazione alla trasformazione culturale – costituiscono la guida operativa per chi, oggi, vuole non solo servitizzare, ma reinventare il proprio vantaggio competitivo, trasformando ogni rapporto con il cliente in un’opportunità di crescita e co-creazione di valore. Oggi la servitization non è più un’opzione riservata a poche realtà pionieristiche, ma un’evoluzione naturale per chiunque voglia costruire una relazione di lungo periodo con il cliente, migliorando al contempo stabilità dei ricavi, reputazione aziendale e capacità di competere in un mercato sempre più orientato al valore e all’esperienza condivisa. Servitizzarsi non significa abbandonare il Made in Italy, ma elevarlo. È l’occasione per trasformare l’artigianalità in esperienza e la qualità in affidabilità.

L’OSSERVATORIO NAZIONALE SULLA COMPETITIVITÀ DELLE IMPRESE DEI SERVIZI!

Le attività di ricerca dell’Osservatorio di Cfmt si sviluppano lungo un framework di analisi composto da tre livelli di lettura delle dinamiche competitive dei servizi in Italia:

→ l’ambiente competitivo: quali trend influenzano la competitività dei servizi in Italia? Quali nuove sfide e opportunità nell’ecosistema imprenditoriale?;
→ i cluster e i territori: quali sono i principali cluster nel mondo dei servizi in Italia e quali vantaggi competitivi offrono? Come si differenziano i vari territori italiani?;
→ le imprese: come rimanere competitivi in un ambiente in rapida evoluzione? Quali strategie e modelli di business adottano le imprese di maggior successo?

Scarica qui il secondo quaderno dell’Osservatorio “Servitization: perché il futuro è nei servizi e le implicazioni per la competitività di imprese, cluster e territori”.