L’evoluzione della governance dell’innovazione: cosa è cambiato nelle aziende

Gestire in modo efficace le attività di innovazione è una sfida complessa, per la quale non può esistere un modello unico valido per tutte le organizzazioni. È necessario adottare un approccio sistematico e dinamico, capace di adattarsi alle specificità aziendali e di supportare le priorità strategiche. La capacità di generare impatto concreto attraverso l’innovazione digitale dipende dalla definizione di meccanismi organizzativi adeguati, da una governance chiara e da ruoli ben strutturati che rendano l’innovazione allineata alla strategia, efficace, scalabile e diffusa in tutta l’azienda.

Negli ultimi anni si è registrata una spinta crescente verso modelli di gestione dell’innovazione più diffusi e partecipativi. Le imprese hanno compreso l’importanza di non confinare l’innovazione a una Funzione isolata, ma di integrarla pienamente nel tessuto organizzativo, riconoscendo e valorizzando chi se ne occupa e definendo efficaci meccanismi di coordinamento, soprattutto con le Funzioni di Business.

Queste spinte diffuse nelle grandi imprese italiane sono frutto di un percorso evolutivo complesso, che l’Osservatorio Startup Thinking del Politecnico di Milano ha monitorato e studiato attraverso le sue ricerche negli ultimi 10 anni, evidenziando un mutamento nel ruolo dell’innovazione all’interno delle strategie aziendali.

La diffusione delle Direzioni Innovazione e la nascita del ruolo di Innovation Manager

Circa dieci anni fa, nel 2014 il concetto stesso di governance dell’innovazione digitale era ancora agli albori in molte imprese italiane. Le, poche, aziende più lungimiranti iniziarono a dotarsi di una Direzione Innovazione, guidata da figure come il Chief Innovation Officer (CInO) o l’Innovation Manager, con il compito di strutturare e coordinare le iniziative innovative. Si tratta di figure nate con ruoli differenti rispetto alle già esistenti Direzioni R&D, al fine di abilitare una nuova prospettiva di esplorazione di innovazioni, anche di tipo disruptive, in risposta a un contesto competitivo sempre più dinamico e sfidante.

Mentre il ruolo del CInO è rimasto confinato a un numero ristretto di grandi imprese e ha chiaramente assunto ruolo di definizione dell’indirizzo strategico, l’Innovation Manager ha iniziato a diffondersi come figura più operativa, incaricata inizialmente di comprendere i cambiamenti nei modelli di innovazione e di interfacciarsi con le Business Unit.

Nei primi anni l’Innovation Manager, e il Chief Innovation Officer, hanno dovuto affrontare una sfida cruciale: ottenere riconoscimento e legittimità all’interno delle organizzazioni. Si trattava di ruoli sperimentali, che rischiavano di essere percepiti come accessori rispetto alle Funzioni core dell’azienda, con difficoltà nel reperire budget e nel definire una chiara governance dei processi innovativi. Anche per questi motivi nei primi anni le attività dell’Innovation Manager sono state spesso indirizzate alla sperimentazione di iniziative, all’esplorazione, alla conoscenza dell’ecosistema esterno, anche e soprattutto al fine di ottenere visibilità verso l’interno e verso l’esterno, con un limitato orientamento ai risultati.

Negli anni il ruolo di Innovation Manager si è affermato in modo più esteso, diventando una figura presente in buona parte delle grandi imprese italiane. Questo percorso ha visto una maggiore formalizzazione dei processi di innovazione, con l’introduzione di Innovation Board e Comitati interfunzionali, strumenti fondamentali per garantire l’allineamento tra strategia aziendale e attività innovative. L’Open Innovation, prima scarsamente conosciuta, ha guadagnato sempre più interesse, spingendo le aziende a collaborare con startup e centri di ricerca per accelerare lo sviluppo di nuove soluzioni.

Governance dell’innovazione, verso un modello distribuito: arriva l’Innovation Champion

L’ultimo quinquennio ha segnato un’ulteriore evoluzione nella gestione dell’innovazione, con una transizione verso modelli più diffusi e partecipativi. Se la Direzione Innovazione resta un riferimento fondamentale per la maggioranza delle grandi imprese, il crescente bisogno di integrare l’innovazione in tutta l’organizzazione ha portato all’affermazione di nuove figure, come nel caso dell’Innovation Champion.

Nel 2025 queste figure sono presenti o in via di definizione nel 60% delle grandi imprese, secondo le stime dell’Osservatorio Startup Thinking. Gli Innovation Champion hanno tipicamente il compito di diffondere la cultura dell’innovazione all’interno delle Funzioni aziendali a cui appartengono e di cui rappresentano gli interessi, favorendo la sperimentazione e l’adozione di nuove idee, e supportando la condivisione di need di innovazione. Non è necessariamente un ruolo gerarchico e formalizzato, ma un facilitatore trasversale che lavora all’interno delle Business Unit per identificare opportunità di innovazione e coordinarsi con l’Innovation Manager e il team di innovazione.

Governance dell’innovazione: come è cambiato il ruolo dell’Innovation Manager

Parallelamente, anche il ruolo dell’Innovation Manager sta mutando. Se nei primi anni questa figura si concentrava sullo sviluppo di iniziative per comunicazione e visibilità, negli ultimi anni il focus si sta spostando sulla generazione di impatti concreti per il business. L’Innovation Manager di oggi ha il compito di tradurre le sperimentazioni in risultati tangibili e di impatto, adottando un approccio strutturato e scalabile, lavorando soprattutto sulla misurazione di efficacia e outcome delle iniziative, come commentato in questo precedente articolo, in piena sinergia con le Business Unit per garantire che l’innovazione porti valore reale all’azienda.

L’evoluzione della gestione dell’innovazione negli ultimi dieci anni riflette un progressivo passaggio da strutture centralizzate a modelli più distribuiti e collaborativi. La diffusione dell’Innovation Manager prima, e dell’Innovation Champion oggi, dimostra come le imprese abbiano compreso l’importanza di rendere l’innovazione un processo diffuso e non confinato a una singola Funzione aziendale. Nei prossimi anni la sfida principale sarà quella di consolidare questi modelli per rendere l’impresa innovativa nel tempo, favorendo un maggiore coinvolgimento di tutte le componenti aziendali e rendendo l’innovazione un asset strategico sempre più misurabile e integrato nel business.