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Il progetto. Ri.Va., “La gestione strategica delle Risorse umane per creare Valore pubblico”, realizzato dal Dipartimento della funzione pubblica nell’ambito del Pnrr avvalendosi di Formez PA e di Invitalia S.p.A., in qualità di soggetti attuatori propone interessanti ragionamenti in merito alla programmazione e gestione dei fabbisogni professionali.
E’ stato elaborato un toolkit ancora sperimentale, al quale possono accedere attualmente poche decine di amministrazioni aderenti al progetto, che, come spiega Paolo Vicchiarello, “Formazione, giovani e collaborazione tra amministrazioni: le tre parole da cui ripartire per il nuovo anno” nell’ambito del Report Annuale di Fpa 2024, ha l’ambizione di “implementare il modello di gestione delle risorse umane. Attraverso questa piattaforma ciascuna amministrazione avrà una “fotografia” chiara dei profili professionali e delle necessarie competenze e potrà intervenire in tempi rapidi per garantire maggiore efficacia ed efficienza all’amministrazione stessa”.
Si tratta della realizzazione di un workflow complesso, connesso con InPa ed altre piattaforme per il reclutamento, impostato su un metodo consapevole e corretto di programmare i fabbisogni di personale, incentrato sul superamento del concetto di “copertura dei posti in dotazione organica” e “spesa delle risorse dedicate alle assunzioni”, per passare ad un’attenta ricognizione delle necessità e dei metodi per farvi fronte.
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Continua P. Vicchiarello nel contributo citato: “Facendo un esempio pratico: se in base alla mission di un’amministrazione il piano dei fabbisogni assunzionali prevede un profilo informatico, grazie al nostro applicativo, sarà possibile per l’amministrazione definire tre possibili soluzioni: individuare un dipendente che abbia un profilo affine per competenze al fabbisogno che può essere avviato verso un percorso di reskilling o di upskilling; in alternativa ricorrere alle procedure di “mobilità” da altre amministrazioni, le quali mostreranno grazie al toolkit la disponibilità di profili affini – eventualmente in eccesso rispetto alla propria mission – oppure, come terza ipotesi, procedere con una nuova selezione ad hoc”.
Come si nota, l’intento del progetto è superare l’idea che i metodi di copertura dei fabbisogni di personale possano considerarsi tra di loro alternativi ed autonomi o da realizzare (come nel caso della mobilità volontaria) sostanzialmente al solo scopo di adempiere ad obblighi normativi.
Al contrario, occorre creare un circuito operativo che appare complesso solo in fase di prima applicazione, ma poi lineare e coerente nella sua gestione.
A ben vedere, infatti, la PA, ferme restando le incombenze procedimentali e contabili da rispettare per attivare il reclutamento[1], dovrebbe assumere non in modo automatico, nel senso di coprire automaticamente ed acriticamente vuoti determinati da cessazioni. Al contrario deve costantemente aggiornare il quadro delle funzioni svolte, dei metodi utilizzati per gestire i processi, delle competenze necessarie allo scopo, valutando se siano presenti o meno tra i dipendenti e come eventualmente fare fronte all’accertamento dell’eventuale carenza di tali capacità.
E’ esattamente la logica implicitamente indicata dalla normativa sul Piao. L’articolo 4, comma 1, lettera c), del DM 132/2022, prevede che il Piano triennale dei fabbisogni del personale “indica la consistenza di personale al 31 dicembre dell’anno precedente a quello di adozione del Piano, suddiviso per inquadramento professionale e deve evidenziare:
1) la capacità assunzionale dell’amministrazione, calcolata sulla base dei vigenti vincoli di spesa;
2) la programmazione delle cessazioni dal servizio, effettuata sulla base della disciplina vigente, e la stima dell’evoluzione dei fabbisogni di personale in relazione alle scelte in materia di reclutamento, operate sulla base della digitalizzazione dei processi, delle esternalizzazioni o internalizzazioni o dismissioni di servizi, attività o funzioni;
3) le strategie di copertura del fabbisogno, ove individuate;
4) le strategie di formazione del personale, evidenziando le priorità strategiche in termini di riqualificazione o potenziamento delle competenze organizzate per livello organizzativo e per filiera professionale;
5) le situazioni di soprannumero o le eccedenze di personale, in relazione alle esigenze funzionali”.
L’allegato al DM citato esemplifica le molteplicii possibili strategie di copertura dei fabbisogni:
a) soluzioni interne all’amministrazione;
b) mobilità interna tra settori/aree/dipartimenti;
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c) meccanismi di progressione di carriera interni;
d) riqualificazione funzionale (tramite formazione e/o percorsi di affiancamento);
e) job enlargement attraverso la riscrittura dei profili professionali;
f) soluzioni esterne all’amministrazione;
g) mobilità esterna in/out o altre forme di assegnazione temporanea di personale tra PPAA (comandi e distacchi) e con il mondo privato (convenzioni);
h) ricorso a forme flessibili di lavoro;
i) concorsi;
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l) stabilizzazioni.
Non è un caso che processi di acquisizione ex novo di ulteriori dipendenti (concorsi pubblici e, laddove ammesse, stabilizzazioni) sono considerate al termine delle strategie da poter adottare.
La copertura dei fabbisogni dovrebbe rispondere ad una sequenza di domande:
1. se sia necessario coprire profili e mansioni ulteriori rispetto a quelli in servizio o, invece, avvalersi di strumenti potenziamento delle competenze mediante formazione e riorganizzazione, oppure mobilità interna;
2. se:
a. in mancanza di professionalità interne dotate di titoli, esperienza, requisiti, necessari, occorra riferirsi al “mercato” e cercare un nuovo dipendente mediante concorso pubblico (ricordando che occorre di nuovo, prima, attivare la mobilità volontaria);
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b. sia, invece, possibile coprire il fabbisogno mediante progressione verticale, avendo compiuto una ricognizione sulla sussistenza nella dotazione organica di personale con titoli, esperienze e competenze potenzialmente adeguate ed un parte già evidenziate;
c. quali azioni occorrano, in ogni caso, di “accompagnamento” e “addestramento” al lavoro per i nuovi assunti, sia mediante strumenti di reclutamento con provenienza dall’esterno (mobilità volontaria, concorsi pubblici), sia attraverso processi di valorizzazione interna (mobilità interna, progressione verticale).
Il progetto Ri.Va. individua 5 fasi interconnesse, ma anche successive, di un coerente processo di programmazione ed acquisizione del personale.
Il primo è il seguente
| Denominazione | Commento |
| Rilevazione e classificazione di professioni e competenze | Per impostare proficuamente i fabbisogni, il datore pubblico deve essere in grado di stabilire quali attività siano realizzate dalle strutture e quali e quante professioni, cioè figure professionali, siano necessarie, specificando per ciascuna le competenze e capacità operative. |
| Ruoli, professioni, competenze | Il sistema, quindi, dovrebbe essere in grado di definire, per ciascun processo, il ruolo che nell’organizzazione il dipendente deve svolgere, ovviamente in relazione alla “professione” a cui è adibito, sapendo quali competenze deve esplicare. |
| Ruoli | Quindi, oltre a mappare i processi produttivi, occorre anche definire quali ruoli sono necessari per realizzarli |
| Matrice profili | Accanto alla definizione dei ruoli occorre l’elencazione ragionata dei profili che enunciano le professioni necessarie |
| Dizionari competenze | Un dizionario delle competenze aiuta a costruire la professione necessaria per svolgere un certo ruolo |
| Sistema competenze professionale (job description e job profile) | Gestite le informazioni precedenti, si può costruire un sistema che elenchi in maniera completa la descrizione della professionalità necessaria ed i compiti tipici e specifici delle attività lavorative necessarie all’organizzazione. |
La rilevazione di cui sopra è la base di ogni programmazione. Il suo aggiornamento evidenzia di per sé quali profili vadano in obsolescenza, e quali nascano, invece, come bisogni nuovi e necessari.
Segue la programmazione vera e propria:
| Denominazione | Commento |
| Programmazione del fabbisogno di personale | E’ la metodologia per rispondere alle necessità rilevate nella prima fase |
| Programmazione fabbisogno | La si pone in essere ovviamente nel rispetto delle previsioni ed indicazioni del Piao, viste sopra |
| Attribuzione profili | I profili vengono individua prendendoli dal Sistema delle competenze |
| Assessment delle competenze | La fase dell’assessment è quella fondamentale ed è funzionale alla strategia, poi, di copertura dei fabbisogni. E’ in questo momento che la PA datore si interroga su titoli, esperienze, comportamenti operativi, incarichi rivestiti, risultati ottenuti, formazione svolta, da parte dei propri dipendenti, per decidere se coprire i fabbisogni con metodologie e risorse organizzative interne (formazione, allargamento delle mansioni, mobilità interne, progressioni verticali), oppure ricorrendo al “mercato” (mobilità volontaria, concorsi pubblici) |
| Programmazione del fabbisogno | La programmazione è dunque l’esplicitazione delle strategie di copertura dei fabbisogni alla luce delle rilevazioni compute con i passaggi precedenti e considera anche, ovviamente, la spesa possibile ed i numeri di dipendenti da assumere. |
Effettuata la programmazione, segue la fase del reclutamento:
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| Denominazione | Commento |
| Recruiting | Si tratta dell’attivazione dei vari strumenti di ingaggio dei dipendenti, previsti dalla normativa |
| Recruiting | Il reclutamento avverrà ovviamente nel rispetto delle modalità strategiche previste dal Piao. |
| Criteri e prove concorsuali | E’ parte dell’azione di recruiting fissare criteri selettivi (quando necessario; nel caso delle progressioni verticali sono predeterminati dalla legge e dai Ccnl), coerenti con il ruolo, la professione ed il profilo indicati nella job description, che dovrebbero fortemente orientare, quindi, le modalità di verifica delle competenze. Influenzando anche le prove cui sottoporre i candidati. |
| Selezione | La selezione non consiste solo nella strutturazione in fasi delle varie prove, ma anche nella scelta delle modalità stesse di reclutamento[2]. Per la mobilità basta solo un colloquio? Invece di un concorso, è forse meglio un corso concorso o altre modalità di verifica on the job delle capacità? |
| Tirocini e apprendistato | Infatti, il sistema invita a considerare strumenti che abbinino lavoro e formazione. Tra le scelte per il reclutamento, non va abbandonato il contratto di formazione e lavoro. L’apprendistato è, purtroppo, in fase ancora solo embrionale, mentre il tirocinio non è adeguato al reclutamento nella PA, poiché ad essa è preclusa la trasformazione del rapporto da tirocinio in lavoro subordinato. |
| Onboarding | Non basta saper reclutare il dipendente. Occorre, poi, accompagnarlo nell’inserimento lavorativo, perché nessuno può essere in grado di acquisire da solo, o “chiedendo”, le materiali e concrete abilità operative, pur rientrando nel proprio bagaglio di esperienza. Il datore pubblico non può abbandonare a se stesso il neo assunto, ma deve affiancarlo, rendere chiaro il passaggio delle consegne e, soprattutto, addestrarlo materialmente alla realizzazione delle proprie funzioni, utilizzando prassi, piattaforme, strumenti, relazioni ed operatività specifiche dell’ente. Il tutto, mediante un sistema organizzato, che deve valere per ogni nuovo incardinamento, proveniente da stabilizzazioni, progressioni verticali, mobilità interne, mobilità esterne, concorsi, che siano. |
Un piano dei fabbisogni, quindi, non deve limitarsi solo a “tappare i buchi”, ma deve azionarsi circolarmente, mediante anche strumenti di sviluppo professionale, utili per coprire eventuali necessità investendo su formazione ed esperienza, non necessariamente in nuovo reclutamento.
| Denominazione | Commento |
| Sviluppo professionale | Si tratta del sistema di aggiornamento professionale, che non consiste solo nella pur necessaria formazione, ma in un insieme di azioni, compresa la valutazione dei risultati, volte a favorire la crescita di competenze e capacità dei dipendenti, per favorire la carriera e soprattutto l’abilità operativa. |
| Sviluppo professionale | Lo sviluppo professionale, quindi, si compone di una serie continuativa di interventi, miranti a fidelizzare il dipendente, evidenziandogli prospettive di crescita orizzontale e verticale, come ampliamento delle mansioni e compiti, progressione economica, attribuzione di incarichi di responsabilità, assegnazione a progetti, indicazione di obiettivi, funzioni anche gestionali o rendicontative e di guida di gruppi. |
| Piano Formativo | Ovviamente la formazione, quella vera, quella tendente a dare competenze ed attitudini nuove ed ulteriori, tali da accrescere le competenze rilevabili con l’assessment, è una modalità imprescindibile. |
| Outdoor Experience | Contano anche incarichi “esterni”, ovviamente autorizzati. Esperienze in ambiti diversi possono essere un’opportunità si sviluppo professionale, da considerarsi ai fini dell’assessment. |
| Mobilità intra moenia | L’adibizione del dipendente a più uffici o a progetti anche trasversali tra unità operative sono momenti di responsabilizzazione ed arricchimento, tali da poter consolidare le competenze e rendere non necessario il ricorso a reclutamenti o servizi di supporto. |
| Mobilità extra moenia | Anche momenti come comandi o distacchi presso altre amministrazioni possono finalizzarsi allo sviluppo professionale del dipendente. |
Infine, la valutazione è per un verso anche il riconoscimento delle potenzialità in base alle quali il dipendente può aprirsi la strada verso un reclutamento interno, utile alla progressione verticale
| Denominazione | Commento |
| Rewarding Sviluppo di carriera | Premi e sviluppo di carriera possono andare insieme |
| Rewarding Sviluppo di carriera | Occorre considerare che, poiché la normativa sulle progressioni verticali fonda la verticalizzazione proprio su titoli, ma soprattutto incarichi, esperienza e valutazione, il processo valutativo non può non considerarsi come sottoprocesso dello sviluppo professionale ma anche della programmazione dei fabbisogni, pilotabile nel senso di condurre dipendenti meritevoli verso la copertura “dall’interno” di fabbisogni preventivabili anche nel medio termine. |
| Identità | Premi e possibilità di carriera rafforzano il senso di appartenenza del dipendente. |
| Valutazione | La valutazione, dunque, deve essere non uno strumento burocratico, ma uno dei principali metodi di costruzione dello sviluppo professionale e della stessa programmazione delle risorse. |
| Premialità | Il premio non è solo economico, ma l’acquisizione di un ulteriore bagaglio di competenze, progressivamente spendibile in maggiori risultati e riconoscimenti. |
| Incentivi | L’incentivo economico è l’ultimo tassello del processo: un elemento ovviamente importante, che non deve però essere fine a se stesso. La valutazione non va intesa come presupposto giuridico dell’incentivo economico, ma come sforzo progressivo del lavoratore e de del datore che investe su di lui, sicchè l’incentivo è un premio per tale sforzo, ma sempre un punto di partenza e non di arrivo. |
- controllo e attestazione del rispetto del tetto di spesa del personale l’anno precedente;
- verifica sull’eventuale esistenza di dipendenti in eccedenza e/o in sovrannumero, da indicare nella Sezione del Piao dedicata al programma del fabbisogno del personale;
- piano delle azioni positive o delle pari opportunità, sempre contenuto nel Piao;
- attivazione e utilizzo della piattaforma telematica per la certificazione dei crediti Pcc) e controllo del suo uso senza eccezioni;
- adozione del bilancio di previsione nei termini previsti dalla legge o rinviati in base ad essa;
- verifica della trasmissione dei documenti contabili entro i 30 giorni successivi alla banca dati delle amministrazioni pubbliche delle relative informazioni;
- adozione del Piao;
- trasmissione al Dipartimento della Funzione Pubblica della programmazione del fabbisogno del personale tramite la piattaforma Sico;
- determinazione del valore economico della dotazione organica
- individuazione dei posti in dotazione scoperti e finanziabili
- verifica delle capacità assunzionali
- decisione dei fabbisogni prioritari da copire.
[2] Alcune idee su come modificare radicalmente i concorsi chi scrive le ha proposte da tempo: https://luigioliveri.blogspot.com/2021/04/come-riformare-i-concorsi.html; https://leautonomie.it/la-pa-non-sa-reclutare/
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